第6章 简介(2)

争吵的发生通常意味着合作关系中的至少一方认为自己受到了不公对待。而且，他们说散伙就散伙，而不是去达成一个公平的协议。两方都愤愤不平地想要证明对方是错的。即便是在被人形容为“友好”的情境中，愤懑与怨气也在暗自涌动。

        很多时候人们都不是故意要占创业伙伴的便宜；这是蒙昧无知的副产品，而非妄自尊大的产物。

        企业家，尤其是整个职业生涯都在当企业家的人，大都过得刺激精彩有意义。企业家致力于改善人们的生活。不仅是其客户，也是其员工，更是其投资者的生活。我认为企业家是一个高尚的职业。

        尤因·马里恩·考夫曼基金会前任董事长兼首席执行官卡尔·J·施拉姆说，“企业家给他人带来安全感；他们是产生社会福利的动力。”国家需要企业家，世界需要企业家。没有企业家，世界将是一潭死水。

        虽然企业家的生活精彩，责任重大，大多数人永远成不了企业家。对他们来说，这样的生活太过冒险。大多数人顶不住成败难料的心理压力，害怕失败。每个企业家失败的次数比他成功的次数多得多。

        有益的教训与有害的教训

        失败是企业家学习成长的途径。在创业早期，有些教训帮助你成长为更好的企业家；有些教训逼得你成了个差劲的企业家。有益的教训来自于你和你的团队经营企业的经历。

        有益的教训提高了一个企业家在未来创业成功的几率。如果你创造出一个无人知晓无人问津的产品，你就明白了今后要学会倾听客户。如果你的营销方案没有效果，你会在以后试着更好地沟通。如果你的员工离你而去，你便会学着做一个更好的管理者。如果你的资金链断了，你就得学着更合理地管理现金流。

        如果一个竞争者不知从哪儿杀了出来，把你打得个落花流水，你就明白了市场险恶，以后要多加小心，更要建立起一个可以屹立于激烈竞争中不倒的品牌。

        实际上，在创立企业的必经之路上遭遇的失败最终会让企业家变得更强。今后他会学着更好地预测市场，回应市场。在新创企业的世界，这类失败是成功之母，是有益的教训。

        而有害的教训却能降低企业家的成功几率。它通常来自被合伙人坑了的经历。

        成为一个企业家需要巨大的责任感和信心，需要改变人们生活态度的大胆举措和高瞻远瞩。当企业家变得不那么自信，不那么信赖他人，他的战斗力也就下降了。当他被伙伴们坑了，他们确实汲取了教训，但那是有害的教训。他们学会了花越来越多的时间维护自己的利益，撰写合同和协议。他们学会了举棋不定，躲避风险。他们变得越来越不像企业家，越来越像普通人。

        被自己信赖的人占了便宜，这于企业家来说是件削弱斗志，打击信心的事。他们觉得自己是蠢蛋，变得愤世嫉俗。更糟糕的是，家人也对他们失去了信心，没有那么支持他们了。

        正如失败是不可避免的，被占便宜也是不可避免的。但是这无需成为影响你状态的因素，我相信总有积极向上、卓有成效的方法能够减缓长期伤害。

        股权——根本原因

        不公平的股权分配是人们明显可以感受到的不公待遇，也成了破坏关系的根本原因。有时候创始人故意占合作伙伴的便宜，不过在绝大多数情况下这个问题其实是偶发的。创始人犯了错误，看起来就好像他们欺骗了合伙人，即便他们并非有意为之。比如满腹牢骚的百万富翁这个例子，创始人的本意是要公平待人，可因早期的一些错误决策给人的心理感受却恰恰相反。

        合作伙伴和股权

        两个及以上的人组成合作关系是为了共担一项新事业的风险。如果我雇你来打扫屋子，我们便不是合作关系。我是你的雇主，你是我的雇员。如果我邀请你做我的合作伙伴，这意味着我们将以某种方式一起工作，创造价值，并在未来共享收益。比如说，我可以同你合作打扫其他人的房子，然后以某种比例分钱。

        问题是我们要在清洁工作完成后才能拿到钱，工作没有干完我们就是白干。所以，清洁的过程就好比在一项资产（清洁房屋）里积累股权，而这项资产在房主付报酬的时候转化为现金。房主的房子干净了，我们的钱到位了。现在的问题是，我们每个人拿多少？

        “我们每个人拿多少？”是所有与做生意有关的问题里最危险的一个。它造成的问题比我发现的其它任何问题都多。在每个人的贡献都对结果产生实质影响的情况下，这个问题尤其更为危险。

        我的意思是：在上述例子中，清扫房屋的伙伴需要算出各自分得多少钱。这个决定对其关系的发展起到了最最重要的作用。做好这件事真的不易。

        比方说，我们决定坚持“最简法则”，“五五”分成。我来打扫的时候带了一桶清洁用品，花掉我15美元；可你是两手空空来的。我花了3个小时辛辛苦苦清扫厨房和厕所，你就扫了扫大厅。这个工作有50美元的报酬。我得25美元，除去清洁用品的开销，我的净收入为10美元。你得了25美元——可几乎没怎么出力。呃……这看起来不公平啊。（顺便说一句，五五分成是极为常见也极易出问题的。）

        再比方说，我们决定拿到报酬后再谈分钱的事。我认为买清洁用品我该得10美元，花在购置清洁用品上的时间再得5美元，获得这个兼职机会得5美元，还有10美元的时薪。所以，工作了3小时，这50美元都该是我的。你觉得补偿我买清洁用品的花销是公平合理的，但你认为1美元就够了，因为好些清洁用品还有剩余呢。而且，你想要20美元的时薪，因为你的清洁工作经验比我丰富。讨论到天黑双方也不能心平气和拿出一个彼此都能接受的分钱方案。

        那么将会发生什么呢？不管怎么说关系会恶化，我们要么得解决分歧，要么分道扬镳。

        有时你们运气不错，双方都带了清洁用品，并平摊工作量，那样每人各拿25美元就皆大欢喜了。只要保证大家拿到一个公平的份额，生活就是充满阳光的。但要是你生病了呢？要是我厌倦了打扫屋子？要是我甩手不干了？要是你的姐姐想要加入我们的清洁队伍呢？要是……要是……要是？

        合作关系是脆弱的。很多人失败的原因就在于回答不了每人各得多少的问题。

        股权分配

        股权即对一项资产的所有权。一项资产可产生现金或在未来某一时间通过出售转化为现金（人们对烧钱的负债股权都避之不及）。所以你拥有某项资产的股权即意味着你有权享受它未来产生的现金效益。够简单吧？

        股权的难题在于很难对它估价，因为我们绝大多数人都不能预测未来。当然有些人比较有远见，但我们对未来的认识最终仍是基于假设。做生意靠的就是一系列复杂的假设，有些假设基于历史趋势。初创企业几乎都是胡乱猜测。

        如果我有一个柠檬水小摊，那它值多少钱呢？货摊及原料供应的成本为100美元，但那并不表示我能以100美元的价格出售它。如果天气炎热我或许能卖出100美元的柠檬水，但那并不表示没有雨天。

        所以，我需要做些假设。假设我能以Ebay.com上出售的同类品的价格卖出我的设备和原料——货摊50美元，原料20美元。接下来，我查了天气预报，下雨的概率是20%。所以我考虑到这个概率，推测我能赚80美元。原料会被用光，不能用于出售。那么这个货摊的价值为50美元+80美元或130美元。这是未来24小时内货摊的价值。你是知道的，影响货摊价值的因素太多太多。如果我想让你做我的合作伙伴，我们得分析到所有的可能情境，并就自己喜欢的一个达成共识。可一切皆无保障。或许我不能在易趣上出售商品，或许会是雨天，或许我会被抢劫——谁知道呢？

        假如说货摊不是我的，而是你的。那我只要能得到报酬就行了，货摊价值多少与我无关。但是，有时你想依据业务量给我发工资，而业务量则是由我的销售技巧和你的设备共同决定的。你可以付我佣金，不过这笔钱你更愿意用于再投资。

        有一种方法无需付我现金就能让我为你工作，那就是分给我股权。即分给我通过卖柠檬水或卖设备产生的一部分未来现金收益的权利。

        接受股权而非现金，我也就承担了可能一无所获的风险。所以，我只会接受自认为比现在的报酬（现时现金）更值钱的股权（未来现金）。即便对一个简易的柠檬水小摊，做这样的计算也是复杂的。

        本书概述了一种更简单、更精确，且更公平的解决方案，它无需一系列复杂的假设或能够预测未来的水晶球。这不用成为一场猜谜游戏。

        我希望你如何使用本书

        尴尬的谈话如果处理不当，产生的裂痕可能是你刚刚发展起来的公司永远弥补不了的。本书旨在缓和某些话题引起的尴尬与不适，帮助你和你的合作伙伴、早期员工建立共识，并在公司创始之初做出正确的决定。

        我希望当你引入一位新员工、新伙伴或新卖主的时候，你会把这本书递给他们，说，“看吧，在我们获得第一轮融资前就这样来分股权。”就这样轻轻松松解决了这个难开口的话题。

        把本书视作你以股权作为报酬付给公司员工的行动指南，会让你节约很多时间，少操很多心。它会回报你和你的团队的辛勤工作；而且，长远来看，它会保证人人得其所应得。就是这样，简简单单。

        老兄，我多希望过去这20年在我陆陆续续加入或创办10多个公司的时候，有人能递给我这本书。这样我就少了很多烦恼了。

        我创作本书的目的是想在某人加入我的某项事业时，我能有本书拿出来阐述我的理念。我需要这本书解决我自己的事业难题。实际上，正如我提到的，我目前就有两项事业正面临着本书旨在解决的问题。我认为自己可以分别解决它们，或许能写一本小书与各位分享。


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