第392章 整理

　　在家封闭三天，每天都在整理菜谱。

　　书读百遍其意自现。

　　温故而知新，学而时习之不亦说乎。

　　古人说的话诚不欺我。

　　整理菜谱的时候仿佛把每道菜又重新做了一遍，发现有许多可以提升改进的地方，都一一作了记录，并且在脑子里反复的演练，感觉自己对菜品的认知又有所提高。

　　这回整理完的菜谱操作流程变得简洁流畅，标准更加严谨。同时参考了老四借给我的东方美食中介绍的五常管理法，发现五常管理法对菜品也适合，只不过菜品是死的，人是活的而已。

　　菜品不是一成不变的，随着时代的发展人们的口味与就餐需求会发生改变，菜品也会随之发生改变，要顺应潮流。

　　九十年代人们到饭店吃饭只要是菜“香”就行，那时候人们肚子里没有多少油水，到饭店就是吃肉去了，肘子、猪蹄、红烧肉、扣肉、排骨、炖牛肉这些菜卖得好，因为人们不经常上饭店，上一次饭店咋说也得吃点好的，吃点在家吃不到的才行。那时候厨师做菜讲究明油亮芡，多油多汁。到了零零年以后，人们生活水平提高了，肚子里有了油水，对大鱼大肉不怎么爱吃了，开始吃一些清淡点的菜品，这时候厨师做菜讲究少油少芡少盐少糖，再像以前那样大油大芡客人开始不喜欢了。

　　厨师做菜需要跟上时代的节奏。

　　菜品的形式、花样、口味在不断的变化，但是菜品制作的基本技法是不变的，是炒菜就是炒菜，是熘菜就是熘菜，是烧菜就是烧菜，是焖菜就是焖菜。基本的烹调技法不变，流程和标准不能变，不但不能变还会更加严谨，这就是发展。

　　在整理菜谱的同时对厨房的管理也渐渐清晰起来。

　　厨房管理分为三大块。第一是人的管理；第二是菜品的管理；第三是卫生管理。只要把这三大块管理好了，厨房几乎就没什么问题了。这三块是相辅相成的，不能单独的去管理一块，需要把这三块结合起来一起管理。

　　最难管的是人，菜品和卫生又都是需要人来完成的，这就需要建立规章制度，建立流程标准。规章制度保证工作能够顺利进行，流程标准使工作做到位，拿到结果。

　　流程打天下，标准定江山。

　　管理是一门学问，需要在不断地实操中积累经验，不断地去完善。通过对鹤雨轩、老憨山庄、临江轩的厨房管理，渐渐的对管理也摸清一些门路，不再像一开始的时候无头苍蝇乱撞了。

　　世上什么最不好管，就是人。

　　如果是为了管理去管理，也许一辈子都管不好人，也做不成管理。

　　真正的管理无外乎就是沟通，老子讲的无为而治并不是无所作为的的去治理，是不为自己所为而去管理，人要做到无我利他才能做好管理。任何一种管理都是为了员工好的，而不是为自己好的，为自己好的是自私，为别人好的是大爱。

　　我们做不到大爱，总想着自己，如果不想着自己就好了。

　　这就跟如何去界定一个好人一样，一个没有时间去做坏事的人就是好人。一个不总想着自己的管理就应该是好的管理。

　　很多管理者常犯的错误就是做给老板看，老板看的是什么？老板看的是结果，好的结果是成绩，是效益，是发展，坏的结果是损失。如果只是为了给老板看做不成管理。当放下自己做到无我利他的时候才会有团队，才会有民心向背，才会有效益。

　　这就是对人的管理。

　　在对人的管理之前首先考虑的是员工来到企业到底要得到什么？员工要得到什么呢？这个很好回答，自己到一家企业去应聘，保证不是抱着下岗的目的去的，也不是抱着被解聘的目的去的，一定是抱着想要有一份稳定的工作去的。

　　什么是稳定的工作？能够到月开资，拿到自己辛苦挣到的钱，并且能够长期的干下去，对一个在外打工者来说这就是一份稳定的工作。

　　企业需要一个稳定的员工，员工需要一个稳定的工作，这之间是相辅相成的。作为管理者需要做的就是让员工稳定下来，能够长期的工作下去。这里面可以看出，管理者需要做的第一件事不是为了自己，而是为了员工。为员工做什么？做的是让员工稳定下来，把员工的心稳定，让他感觉这个企业是一个长久发展的企业，并且是有发展势头的企业，在这里可以长期的做下去。

　　出来打工的人，尤其是在饭店打工的人，文化水平都不高，没有受到高等教育，不要讲什么大道理。饭店打工人员更喜欢听的是如何干活，如何能拿到工资，如何把人做好的道理。管理人员需要做的就是这些事，告诉员工如何工作，什么是对的，什么是错的，什么应该做，什么不应该做。不要总想着自己而贬低员工，说员工如何如何笨，如何如何不听话，不会干活等等。如果员工都能达到管理人员水平要管理人员干什么？

　　我们首先满足员工的第一诉求，到月开资，让每个人都拿到自己养家糊口的钱。

　　员工来到企业还想得到什么？在得到自己的工资之外，还想要得到丰厚的福利和长远的发展。这是员工的第二诉求。

　　一个员工来到一家餐厅之后，只是每个月拿到自己的工资之外别的什么都得不到，刚开始还行，时间长了也会不干。社会都在发展，人也在发展，都是往前走，他在你这里往前走不了也不行。最直接的就是工资问题。刚来的时候是每个月一千块钱，干过一年之后他就想挣一千五百块钱，如果一年后他挣不到一千五，那他就想离开这里找一个能挣一千五的地方。

　　就拿厨房的砧板来说，刚来的砧板不熟悉饭店菜品的配制，也不熟悉厨房的操作流程，这个时候需要老砧板去带，还有师傅们去教导，等把新来的砧板带出来了，新砧板成了老砧板，对菜品的配制都熟悉，对厨房的操作流程也都熟悉了，知道每个工作要达到什么样的标准，这其中是要付出成本的，虽然这成本看不见摸不着，但也是成本，无形成本。

　　一个新员工的成本是老员工的三点二倍。这一点无可置疑，尤其是在餐饮业，确确实实是这样。餐厅把一个新员工培养成了一个成熟员工，当员工成熟之后他想到的是不是该涨工资了，如果不涨工资就不在这干了，这是很正常的事。如果他在你这里得不到学习和成长来你这里干啥？还不如在原来的餐厅干呢。

　　我们做餐厅的需要明白一个道理，一个合格的老员工，或者说是一个能够熟练操作自己岗位本职工作的成熟员工，是我们最需要的员工，也是说这是我们餐厅需要培养的员工，餐厅只有拥有了这样成熟的员工才是最赚钱的时候，也是可以继续发展的时候。这样的员工是我们需要的，也是我们应该培养的。反过来说，员工也是需要的，因为他在这里得到了学习和锻炼，这将成为他自身的资本。

　　到什么什么时候员工和企业都是互惠共赢的，员工靠企业来生存，企业靠员工来发展。

　　那么管理者在其中需要做的就是留住成熟的员工，满足他的需求，让他成为企业需要的人，然后使企业进一步发展。

　　很多老板和管理者都觉得是餐厅培养了你，你就应该对餐厅忠诚，不给你涨工资你也应该在餐厅干，到别的地方去就是不讲究，做人不地道儿。

　　当你不能满足员工诉求的时候，凭什么让员工来对你忠诚？

　　我们都知道走了一个老员工再来一个新员工企业的损失远比留住一个老员工要大，可我们往往选择的是招新人。老员工要走就走，坚决不拦着，不问为什么要走，也不研究他为什么要走，走就走，中国人有的是，你走了他来，他走了她还来，中国什么都缺，就是不缺人。可是当新员工来了之后会什么样？拿厨房砧板来说，一个新来的砧板对菜品配制不熟悉，到饭口时间很容易配不上菜导致退菜，退一盘菜没几个钱，觉得没什么，可是更深层次是客人不满意，客人不满意怎么样？明天不来吃了不就得了。

　　不是客人矫性，谁上饭店吃饭都图一个乐呵，没有是奔着憋气去的。

　　我们所有的工作都是为了达到客人满意，这种客人不满意纯粹是人为造成的。

　　餐饮业员工流动性大，这是不争的事实。

　　如何降低员工的流动性是解决问题的关键。

　　在临江轩工作，给我最大的体会就是老员工的作用。老员工是有脾气，很不好管，但是在关键时刻还是老员工能冲上去顶住。就拿在临江轩的国庆小长假、元旦和春节来说，之所以能够出色的完成所有的接待任务，是所有的老员工在里面发挥了主要作用。忙的时候老员工没有一句怨言，都自动自发的早上班晚下班，在他们眼里这是很正常的事，不用人去说，就连平时不怎么遵守纪律的都不会迟到早退，把饭店工作放到第一位。

　　为什么？他们是老员工，在饭店工作五、六年了，有的都十多年了，对饭店有感情，把饭店当成家了。

　　家里有事自己能袖手旁观吗？

　　这是临江轩能够发展到今天的主要原因。

　　都知道老员工的重要性，但是如何留住老员工呢？

　　要想留住员工，就需要知道员工为什么离职。

　　员工想离职吗？或者说员工愿意离职吗？

　　答案是否定的，员工不愿意离职，也不喜欢离职。

　　不说员工，就说我自己也不愿意离职。离职意味着什么？意味着失去工作，失去经济来源，没了养家糊口的钱。出来打工为的什么，不就是为了挣钱吗。

　　话说回来，员工到一家企业去，除了想要获得自己的报酬之外，还想获得丰厚的福利和发展。

　　我们可不可以把员工的福利提高呢？

　　当然可以。

　　留住员工的第一步，提高员工的福利。这个成本远远低于总是招聘新员工的成本。改善员工的住宿环境，把寝室整的和家一样，员工住的舒服，生活愉快，也就不愿意离职了。

　　很多时候员工出去和别的饭店员工比的不是自己挣得多少，而是自己住的环境咋样，当自己住的环境比别人好的时候会有很大的优越感和自豪感，就因为这个优越感和自豪感想离职的时候会合计，到别的饭店能有这么好的寝室吗？能这么自在吗？洗衣服能有洗衣机吗？回来能洗个热水澡吗？那个饭店啥也没有，拉倒吧，还是不去了。在这多好，洗衣服有洗衣机，下班回来还能洗个热水澡，一个月还有三天带薪休息，工资都差不多，还不如在这干呢。

　　另外，员工之所以不计后果的离职，主要原因是没有离职成本。委屈了，不愿意干了就可以离职，离职的时候没有任何成本，拿到工资走人，并且走的兴高采烈。

　　我们可不可以给员工在离职的时候增加他的离职成本，让他在走的时候会有所顾虑呢？这个离职成本是不涉及员工基本工资的，不能拿员工的工资做文章，那不是人干的事。

　　比如在员工入职的第一天起我们就对他的工作表现进行打分，每天的分数都记录下来，到月底进行统计，每个月的分数不清零，作为员工自己的分数随身携带，当积累到一定分数的时候给与相应的奖励。比如来了三个月积分达到二百八十分我们奖励员工五十块钱，干到六个月积累到五百分的时候我们给员工一次连续三天的带薪休假，积累到一千分的时候自动给员工涨工资一百块钱。积累到一千分，员工已经在饭店工作了一年，这个时候已经是一个成熟的老员工了，我们把员工评为一星员工，给予员工每个月多少钱的孝慈资金，这个钱不是给员工的，而是直接打给员工父母账号的，随着自己的星级越高，孝慈资金也越高，工资也越高，当员工想要离职的时候发现如果自己离职了，那么孝慈资金没有了，父母在家会收不到这笔钱，自己涨得工资也没了，到别的地方去干每个月只能拿到基本工资，太不划算，还不如不离职在这干呢。

　　这就是员工的离职成本。

　　这样做行不行呢？

　　肯定行。

　　可是如何给员工评分呢？谁来评？评分的标准是什么？

　　最先做的是把评分的标准做出来。

　　如何去做这个标准呢？


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