第72章 两个决定(1)

在史蒂夫的领导下，苹果公司蒸蒸日上，对产品的要求也越来越高。在2003年和2004年，苹果更新了整条产品线。个人电脑的四象限战略依然适用。台式机iMac  G4已经升级到了iMac  G5。G4的造型比较奇特，显示器连接在半球形的底座上，就像一朵向日葵；G5则是平板状的，所有内部元件都整合在显示器后面的白色塑料外壳里。Power  Mac  G5则是对专业机的一次重大升级，好评如潮。喜欢笔记本电脑的用户可以购买白色或黑色塑料外壳的iBook  G4或铝外壳的PowerBook  G4，PowerBook  G4的屏幕有三种不同的尺寸。苹果的产品线远不止个人电脑，从互联网、家庭联网、音乐到软件应用，苹果的触角伸向了很多地方。新版的视频编辑软件iMovie和FinalCut  Pro已经问世，还有一个新应用叫作GarageBand，用户可以用这个软件在麦金塔上编辑音乐。苹果推出了新一代OS  X操作系统Panther（美洲豹）以及自己开发的浏览器Safari.苹果公司还推出了两款新键盘，其中一款是无线键盘。漂亮的平板显示器变得越来越大，分辨率越来越高。苹果公司一直致力于推广无线网络，将无线网络作为联网的标准，因此推出了无线网络基站Airport  Extreme和Airport  Express，前者主要供家庭使用，后者的信号能够覆盖整座豪宅。想要视频聊天的用户可以购买苹果公司的iSight，也就是安装在显示器上方的可视频聊天摄像头。Xserve网络服务器也得到了升级，可供企业使用。当然还有iPod，2004年又有两种新型号问世：更轻薄小巧的iPod  Mini（迷你音乐播放器）和拥有彩色显示屏、能播放照片的iPod  Classic（可携式媒体播放器）。

        苹果公司已经步入了高速发展阶段。iPod潜力无限，整条产品线都广受好评。但史蒂夫并没有把成功视为庆祝的理由或懈怠的借口，他只把成功视为下一次“在宇宙激起涟漪”的基石。

        管理学经典书籍《基业长青—企业永续经营的准则》的作者吉姆·柯林斯（Jim  Collins）有一个非常好的词汇来描绘卓越领袖的个性特点：永不满足。

        柯林斯崇拜的领袖有两位，其中一位就是史蒂夫（另一位是丘吉尔，英国著名政治家，在“二战”期间担任英国首相，任期为1940~1945年，1951~1955年再度出任首相），他也把这个词汇用在了史蒂夫身上。在柯林斯看来，永不满足比单纯的野心或智慧重要得多，只有永不满足才能自我激励、越挫越勇。永不满足的根源是好奇心，渴望塑造出有意义的产品，最大限度地实现人生的价值。

        柯林斯年轻的时候结识了史蒂夫。1988~1995年，他在斯坦福大学商学院任职，第一年教授的是“企业家精神”，他邀请史蒂夫来给学生做讲座，那是他们第一次见面。尽管当时NeXT的处境并不好，皮克斯也尚未找到出路，但史蒂夫依然充满了人格魅力，既诙谐幽默又和蔼可亲。柯林斯一直和史蒂夫保持联系，他认为那时是结识史蒂夫的最佳时刻。“结识丘吉尔的最佳时刻是1935年，那时根本没人关注他，”柯林斯说道，“诋毁丘吉尔的人不少，其实每一位伟大的领袖都会招致很多诋毁。但最终人们的评判标准是大局的发展。”和史蒂夫一样，丘吉尔也在职业生涯之初遭遇了重大挫折，但在持之以恒的努力下终于重新走向巅峰。

        史蒂夫的永不满足并非一直是优势。年轻时，他的注意力很容易分散，从一个项目跳到另一个项目，比如在开发Apple  III时，他无意中看到了施乐公司帕洛阿尔托研究中心的图形技术，立马对Apple  III失去了兴趣。1985年刚离开苹果就成立NeXT的决定非常突然，就如同他决定收购后来演变成皮克斯的制图小组。年轻的时候，他的永不满足看似是一时冲动，但他从不轻言放弃，既没有放弃皮克斯，也没有放弃NeXT。“他想做的事通常困难重重，”柯林斯说道，“有时会给他沉重一击，但从失败中重新站起来却是对个人的巨大历练。”

        2003年和2004年，永不满足的精神又在推动着史蒂夫向前走，迈向不确定的未来，同时也考验着他这些年的成长。史蒂夫一直在问自己一个问题：“下一步要怎么走？”但这一次的答案却异常复杂。苹果公司可以在个人电脑领域寻求进一步的突破，可能再一次变革用户界面；也许可以推出外形完全不同的电脑，比如平板电脑；也许可以乘胜追击，推出另一种消费电子产品，比如手机。

        iPod让苹果公司脱胎换骨。iTunes已经将几百万个人计算机用户纳入了客户范畴，用户使用起来毫不费劲，而且比传统的CD分销成本低得多。到2004财年末，也就是iTunes问世的3年后，iTunes和iPod的收入已经占到公司总销售额的19%。2004年，苹果卖掉440万台iPod，麦金塔的销量却下滑了28%，从2000年的460万台下降到2004年的330万台。iTunes和iPod对净利润做出了巨大贡献：2004年，公司的净利润为2.76亿美元，2003年只有6900万美元。

        iPod带来的不仅是收入，也巩固了苹果的根基，扩展了苹果的潜力。蒂姆·库克管理着苹果公司的全球供应链和生产网络，一个月能产出几千万台iPod。为了跟上产品更新换代的步伐、满足大规模生产的要求，乔纳森·艾维不断尝试新材料，比如金属、合金、耐用塑料和钢化玻璃，以便打造各种各样的机器，小到iPod  Mini，大到32英寸显示器。苹果的高管团队甚至认为无论公司尝试什么产品，都会取得成功。“我一直认为，”史蒂夫告诉我，“创新就如同跳到了空中，但你必须保证落回地面时，地面还在那里。”对苹果公司来说，地面从没有像今天这般稳固，是时候跳到空中去打造全新的产品了。但史蒂夫不知道应该往哪个方向跳，这个问题的答案将是他职业生涯中做出的最重要的决定。

        苹果公司并没有正式的研究部门，史蒂夫不喜欢把前瞻性的研究职责放到某一个独立的部门，因为这样一来，研究和产品开发就脱节了。事实上，研究项目遍布整个公司，有些项目史蒂夫不感兴趣或根本不知道。只有当负责人认为某个项目或技术潜力无限时，才会向史蒂夫汇报。史蒂夫听完汇报后，会将收集到的信息输入大脑并进行分析判断。有时听完汇报后就没有下文了。有时他会想办法将新技术与其他感兴趣的事物融合，或将这项技术应用到完全不同的项目中去。史蒂夫能将不同的产品和技术融会贯通，创造出不可思议的奇迹，这是他的伟大天赋之一。在决定下一步要开发什么产品时，史蒂夫往往会运用这项天赋。

        有两个项目与手机有关。史蒂夫要求开发无线网络基站的团队研究移动电话技术。有些团队成员对这个要求不以为然，因为手机网络使用的是蜂窝无线电技术，与无线网络基站所用的技术关系不大。另一个正在进行的项目与手机的关联更大。从2003年秋天开始，苹果的几位高管、iTunes商店的幕后策划者试图打造与iTunes兼容的音乐播放器，并让用户直接通过手机逛iTunes商店。埃迪·库埃就是其中一位。


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