跟随向导走出荆棘

一位博士被邀请到一家研究所工作，有一天他到单位附近的小池塘钓鱼，研究所的两个所长正巧也来钓鱼。两个所长只是本科生，博士开始有点不把他们放在眼里，同他们也没有多少共同语言。可是，接下来的一幕却把他惊呆了。所长要到池塘对面上厕所，一般来说只有从岸边绕过去，但所长放下钓竿后，伸伸懒腰，突然竟奔跑起来冲向水面，健步如飞地就从水上奔到了对岸。过了一会儿，所长又原样回来了。

        此情此景让博士心生疑问，但碍于面子又不好去问。接着他又看到副所长也像所长一样从水面上奔向对岸。这一幕简直不可思议。

        过了一阵，博士也内急了，要绕到对面需要十分钟时间，回单位又远点儿，博士很为难。就这样憋了半天，他想两位所长能从水上飞过去，他们行，我也一定行，本科生能做的事，自己一个博士还做不到吗？于是他站起身，也向池塘奔去，但很快就掉在了水里。

        幸亏两位所长把他拉上来，他们问博士为什么下水，博士疑惑地反问道：“你们怎么能过去，我就不行呢？”

        两位所长相视一笑，告诉博士这其中的秘密。原来，池塘里有两排木桩，因为这几天连降大雨，池塘的水涨了很多，正好没过木桩。所长们知道木桩的位置，所以看似在水上飞，实际上是踩着木桩过去的。两位所长因为知道木桩的存在，有了经验，所以能轻松跃过池塘，而博士缺乏经验，所以栽在池塘里。这告诉我们一个道理，只有尊重有经验的人，善于向他们学习，我们才能少走弯路，才不会掉到水里。

        在条件许可的情况下，我们要充分借鉴别人的经验，比如，在你的团队中如果有比你资历深的人，你不妨去拜师。人猿泰山说过，那是一片弱肉强食的丛林。我们也会经历这样的场景，要探索出一条适合自己的路，要在荆棘丛生中求生存，就要找个好向导，让他帮助你，把你带出那片荆棘。

        麦肯锡非常重视导师的作用，他们认为，无论遇到什么问题，总有某些人在某些地方已经从事过相同或相似的工作。如果这个人是你的同事，你只需打一个电话或许就能解决问题，如果这个人在其他部门甚至其他公司，那么你应该尽可能地发现他们，并且与之取得联系。

        在麦肯锡，从分析师到主管经理，每个咨询顾问都被分派了导师监督和协助。这项规定对于初入职场者非常富有吸引力，他们不必再去探索别人探索过的道路，只需直接学习已有的经验和教训，这能让他们在短时间内迅速提高职业能力，同时还为他们节省了时间。

        对此，一位麦肯锡人讲述了自己的经历：“在麦肯锡的第一个星期，公司就为我指定了一位导师。此人30多岁，见面后我们一起到一家著名的意大利餐馆共进午餐。其间，我们谈起公司的工作，谈起不断提升自己的愉悦。我们在一起也就40多分钟，但我感觉收获特别大，从导师那里我获得了大量信息。但此后，我们见面的机会却少了，甚至我只见过他一次。后来，他被调到墨西哥去开设新的办事处了。这样一来，失去了导师，我感到有些茫然，不知所措，好在公司又为我指派了一位导师。这位导师也是声名显赫，但他的‘学生’自然也多，我也只是他众多学生中的一个，所以，我感觉除了他对我的业绩评估所做的事先剖析外，从导师那里我似乎没有更多的收获。

        但这并不说明我由此就无所事事、随波逐流、不求上进，很多麦肯锡顾问都想在公司获得成功，他们的努力也为我树立了榜样，我也像他们那样努力。在工作中我跟随一个项目经理，就是他把我招进公司的。我们始终保持着良好密切的关系，当工作中遇到难题，我会向他请教，他也会不厌其烦地给予指导和建议。当我可以运用自己的专长进行研究工作时，他就想办法让我加入他的团队。他不断地提携我，在分派工作、测评和提升时，他也尽力为我提供帮助。

        从我的经历，可以看到大多数麦肯锡顾问的情况，我也许就是他们的一个缩影。从我们的经历也说明了一点，那就是你要想从导师那里得到帮助，那要看你的运气。如果你想得到指导，那就赶紧去找他们。”

        尽可能地与你的导师一起工作，你可以在合作中直观地学习到他的思维方式和执行手段。当看到可取之处时，立即将其记在头脑中，在以后的工作中，它就可以成为你达到目的的捷径。

        1982年，本田摩托车以其价廉和好骑在美国重型摩托车市场占有40%的份额，成为哈雷最强劲的对手。本田为什么如此广受消费者喜爱？它有什么秘诀？哈雷摩托车的主管亲自去拜访本田摩托车设在俄亥俄州的工厂。这一看让他吃惊不小，当然，他没有什么惊人的发现，相反，在厂房里他没有看到电脑设备，也没有机器人，有的也就是少量的纸上作业。厂里只有30名管理人员和470名装配工人，除此之外什么都没有。

        通过访问，哈雷发现本田摩托车的质量远胜过自己，它只有5%在生产线末端被淘汰，而哈雷的淘汰率却高达五到六成，仅仅因为缺少零部件而被剔除的就比日本机车的总退件率高出好几倍，原因之一竟然是因为有的零部件在仓库里储存时间太长，生了锈。

        经过这次访问，哈雷做了认真的总结和反思，认识到了哈雷的问题出在什么地方。举例来说，哈雷的整个制造过程都由电脑化库存掌控，这符合先进的管理理念，而在本田厂房里却看不到电脑，一切都显得那么滞后。但表面上的先进，却掩盖不了它的弊端，与本田简单而高质量的生产状态相比，哈雷的那些先进设备就成了一堆废物。

        其实，本田没有什么惊人的秘诀，说来它的经营理念和方法甚至太过简单，就是每天只需要有限的零部件，不要求零件供应商大量生产，而美国则是一年就生产那么几次，而每次都是大批量的。本田因为无库存每年可以节省数百万美元的利息，零件因为不是库存，都是刚刚生产出来的新产品，不存在生锈和因储存而造成的耗损等问题，省时还省了空间，工厂的作业也因此得以简化。即使发现了不合格的零部件，因为每次生产的量很有限，所以损失也不大，也能得到及时纠正。

        通过这次访问，使哈雷找到了自己的差距，经过一番整顿，比如制订了最好的人事管理制度，出台新的经营策略，终于重新振作起来，把对美国重型摩托车的市场占有率从23%提高到46%，销售额也增长很多，达到1770万美元。

        哈雷虚心向本田学习，引进了本田的库存管理系统，但并不是完全照搬，而是与美国的实际相结合，符合美国人的心理需求。这样就提高了哈雷在美国重型机车市场的占有率，重新角逐于世界舞台。

        本田的成功之处就在于工作的细致和统筹，这正是哈雷需要学习的。通过访问，哈雷发现了两家的区别所在，本田做得那么好，对比之下，哈雷表现就太差了。

        这次本田之行，让哈雷学到了很多东西，受到了很大启发，这对它的复兴是非常有意义的。当然，如果没有此次本田之行，哈雷也会有一天认识到自己的不足，也会有所改进和提高，但那也许要花上很多时间，本田的经验让他们及时醒悟了。

        在生活和工作中，我们都会遇到困难，都会遇到难题，都会陷入困境，这就需要我们努力挣脱，为自己闯出一条生路。人是有自知之明的，知耻而后勇，要敢于面对自己的短处，敢于面对自己的不足之处。既然他人已经有了成功的经验，这正是我们学习仿效的榜样，我们可以借鉴他人的经验弥补自己的不足，我们不必从头再来，别人的经验就是一架天梯，足以帮助我们摆脱困境迎来新生。别人的教训也在警醒我们不要重犯类似的错误。怕就怕看不到自己的短处，不承认自己的失败，甚至知道了自己不行还死不认账，这样的态度就无法让自己进步。

        我们有很多工作要做，可是并不是每个人都这样认为。有的人要做事，但不知怎样做，这不要紧，只要告诉他做事的方法，他就会行动起来。也有的人不知道做什么，整天浑浑噩噩，这是最危险的。做事要认清方向，明确目标，不能只顾低头拉车而不抬头看路，那样会偏离方向，最终离我们既定的目标越来越远。要做一个明智的人，做明智的事，勤于思考，善于总结经验教训，这样才能不断进步，不断提高自己。

        生活和工作中有许多教训实际上是可以避免的，每当发生这样的事情时，人们往往后悔莫及，悔不当初。我们要记取已有的经验，更要记取已有的教训。许多教训虽然没有发生在我们自己身上，但是以为与己无关，那就大错特错了。别人的错误未必就不会发生在我们身上，我们要把别人的错误当作对自己的警示，告诫自己要注意避免，这样就能让我们少犯错误，少走弯路。

        导师对我们的工作、对我们的成长和成功将提供极大的帮助，他们就是我们进步的阶梯，就是巨人的肩膀。我们要想进步，要想成功，离不开这样的阶梯和肩膀，所以，一定为自己找到这样的导师，他们是你所尊崇和敬佩的，他们会耐心地回答你的问题，他们也乐于回答你的问题，当你需要帮助时，他们乐于伸出手来拉你一把。好好地跟随导师学习和工作吧，你会从他们那里学到很多东西，让你受益终身。


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