◎ 一刀切的激励方式不可取

哲学上说没有任何两片叶子是相同的，其实人也是如此。没有任何两个人是完全一样的，虽然我们说物以类聚，人以群分，但是同样群体的人会有很大的不同点。

        相同的激励不可能适用于同样两个人，所以不要对不同的人使用同样的激励方式，不然会让员工误会管理人员的本意，引起不必要的麻烦。

        拿两个员工进行对比，对他们说同样的话，更是职场大忌。

        朱某在一家公司担任管理人员已有多年，他对自己的管理方法十分自信，尤其在激励员工方面。他觉得自己很聪明，以不变应万变就可以成功激励每个员工。今年公司有两个新进员工，一个叫小桐，一个叫小慧。两个人在同一个部门，做同样的工作，第一年下来，两个人的表现

        都不错，但是为了让两个员工能更加出色，更加出类拔萃，朱某想了一招“妙计”。

        朱某先把小桐叫到了自己的办公室，对小桐说：“小桐啊，你觉得你今年的工作怎么样？我觉得你的工作水平不如小慧，咱们公司其实已经不缺人手了，不过看在你那么努力的分上，我跟领导说了很久才把你留下来，不过年终奖就要少一点了。”说完就拿出了一个薄薄的红包递给了小桐。小桐听到前面的话惊恐不安，但听到后面峰回路转的话，而且还有一个红包，对朱某感恩戴德，说了很多感谢他的话。过了一会儿，朱某又把小慧叫进了办公室，对小慧说了同样的话，小慧也同样对朱某感恩戴德，表示自己会更加努力，不辜负他的期望。朱某对自己的这一招很得意，既省下了大笔奖金，又激励了两个新人。

        朱某万万没有想到的是，小桐由于听朱某说自己不如小慧，为了提高自己的工作能力，诚恳地向小慧取经，询问小慧怎么样才能把工作做好，并且把朱某说的话和盘托出。小慧听到小桐的话大为惊讶，因为朱某也对她说了同样的话。两人交流后，发现了朱某的伎俩，于是在次年年初一起辞职了。

        聪明反被聪明误，朱某的行为看似机灵，但实际上愚昧至极。待人要真诚，激励员工更是如此。用同样的语言激励不同的员工，被拆穿时管理人员要面对的就不只是难以化解的尴尬了，而是员工的离职。

        对待不同性格的员工，同样要用不同的激励方式，一样米养百样人，不同的人有不同的价值观、人生观，心理承受能力也完全不同。同样的话对于有的人来说可能是治病的良药，但对于另外的人来说可能是压垮他的最后一根稻草。

        蒋某和孙某是某大学软件技术专业刚刚毕业的学生，两人进入同一家专做对日外包的软件公司。由于公司刚刚接了一个比较大的工程，任务十分繁重，他们经常需要加班，工作到凌晨是家常便饭。从没有干过如此高强度工作的两人一时间有点吃不消，但还是努力地坚持了下来，但时间一长，人慢慢会怠惰，两人的工作效率都有所下降。

        面对这种情况，部门经理特意找到他们两人，跟他们展开了一次谈话，告诉他们要努力拼搏，在这一行里只有努力才能有美好的未来。两人对经理的话深有所感，连连点头，直到最后谈话结束时，经理说如果他们两人的工作效率继续低迷下去，达不到任务要求的话，就要炒他们的鱿鱼。

        经理的话对两个人产生了截然不同的效果。孙某家庭条件不是很好，家里供他上大学已经花了不少钱，他希望能赶快多赚钱回馈家里，生怕自己失去了这份工作，所以在工作上格外努力，很快他就适应了这份高强度的工作，顺利地完成了任务。而从小家境还算不错的蒋某则犯了嘀咕，自己明明还在实习期，工资少却要做这么繁重的工作，领导不仅不关心他，还要用开除他来加以威胁，这是对他的压榨。于是，没有等公司开除他，他就主动辞职了。

        可见，不同的性格和观念决定了人们对问题不同的看法，一句完不成任务就要炒鱿鱼可以让一个人转变态度努力拼搏，也可以让一个人愤愤不平，自动辞职。所以管理人员在激励员工时如果无法了解每个员工的特点，就要刚柔并济，红脸黑脸一起唱。一味唱黑脸会让意志不够坚强的员工打起退堂鼓，一味唱红脸则会让惰性比较强的员工得不到激励。

        在奖惩方面，管理人员也不能一刀切。单纯地为奖励和惩罚画出一

        条线来，过了奖励线的员工会有恃无恐，而过了惩罚线的员工则会失去一些东西，这样起不到良好的作用。

        某家刚成立的设计公司因为没有制定规范的奖惩制度，员工们每天早上上班时都自由散漫，迟到的现象屡屡发生。虽然迟到的时间都不长，大多在5~10分钟之间，不过管理人员觉得这样的态度不利于工作，于是想拿出一套妥善的惩罚方案，让员工们积极起来，减少早上的迟到现象。过了几天，公司关于迟到的处罚规定出炉了，凡是迟到的员工，要扣50元工资。这个规定一开始时还有效果，但后来越来越不管用，而且员工迟到的现象变得变本加厉，迟到的时间从5~10分钟变成了30~50分钟。

        管理人员百思不得其解，私下询问了不少迟到的员工，才发现原来是规章制度出了问题。一开始时员工们都很在意迟到会被扣钱，知道自己要迟到了，会努力往公司赶，所以即使迟到，迟到的时间一般也不会太长。但是新的规定出来了以后，员工往往在赶往公司的路上发现自己已经迟到了，想着反正钱已经扣了，还急什么？于是都悠闲地往公司走，甚至明知道自己迟到了，也会先好好吃个早饭再上班。

        针对这种现象，管理人员马上调整了有关迟到的惩罚机制，迟到5~10分钟不扣工资，属于安全范畴，迟到10~30分钟会扣罚工资50元，迟到30分钟以上将会扣发当天一整天的工资。

        这样就会万无一失吗？未必。几天以后，长时间迟到的现象大为减少，但请假的员工却越来越多。不少迟到30分钟以上的员工都想着反正今天的工资已经没了，不如趁机请个假好好休息一天。有了第一次的教训，管理人员立即采取了相应的措施，允许每个员工每星期请假一次，扣发一天工资，如果一个星期请假两天，第二次请假就要扣发两天工资。

        这样一来，公司关于迟到和请假的制度正式制定完成，请假和迟到的现象都有效地得到了控制。

        一刀切的惩罚和一刀切的奖励一样，都是不合理的。这些一刀切的政策只会让在惩罚线和奖励线上徘徊的员工更快地选择自己站在哪一边，对之后的事情就不会特别在意了。

        只有制定有等级、有层次的奖惩制度，才能真正起到激励员工的效果。

        ◎  激励低迷员工不要忘记给予实质性的帮助激励员工的意义是让出色的员工变得更加出色，让不出色的员工走向出色。人的一生总要经历高峰和低谷，让遭遇低谷的员工走出困境是激励的主要目的之一。

        员工在遭遇困难或者士气低迷时，仅仅靠激励是不能解决所有问题的，在员工的能力不足、精力不够集中这些情况下激励员工，可以让员工燃起斗志，但也并不能解决实际中的问题。

        程序员出身的查克在微软公司已经工作了三年，原本他是设计部的一员，工作一直兢兢业业，后来有一天，因为公司的需要，他被调往了研发部门。研发部门可以说是公司的核心部门之一，查克很高兴，摩拳擦掌准备一展拳脚。可惜理想很美好，现实很残酷，长时间从事设计工作让查克在编程方面的水平下降了很多，很快他觉得研发部门的工作实

        在太难，他很难胜任研发工作，于是他向上司菲尔反映了自己的情况，希望能将自己调回设计部门工作。

        没想到，菲尔告诉他：“查克，你是个非常出色的程序员，现在的你只是水平生疏了，并不是因为你不能胜任这个职位。查克，再努力一下，你一定可以的。”查克听了菲尔的话觉得很有道理，自己为什么不再努力一下恢复自己当年的水平呢？于是查克回到了研发部门，更加努力地工作了。

        虽然查克的工作热情被菲尔的激励点燃，但他的工作情况没有任何改变，他还是觉得自己在这个岗位上步履维艰，他要拼命努力才能跟上其他同事的进度，所谓事倍功半就是他现在的状态。于是，查克再次找到菲尔，要求菲尔将他调回设计部门，菲尔对他说：“查克，你看你现在只要多付出一点时间，就可以实现目标了。你已经在恢复原来水平的路上，为什么要放弃，为什么要半途而废呢？在公司的核心部门工作不是更好吗？”查克再次觉得菲尔说的话很有道理，于是相信了菲尔的话，更加努力地工作。

        就这样过了几个月，查克又提出了几次调职的请求，都被菲尔劝了回去，查克觉得疲惫不堪，他再也无法承受如此强度高、回报却极低的工作，他对菲尔说，如果再不将他调回设计部门，他就只能辞职了。

        无奈之下，菲尔只好同意了他的要求，离开研发部时，查克对菲尔说：“我很感谢你对我的激励，你的激励在情绪上对我确实很有帮助，不过这种帮助的作用越到后来作用越小，甚至到后来，你的激励让我觉得很羞愧：工作效率低下、没有干出什么成绩的我凭什么被这么激励呢？如果在这些日子里，你不是多次在口头激励我，而是给我一些实际上的帮助，解决我工作上的难题，可能会让我更快地恢复到原来的水平。”

        菲尔听了懊悔不已，醒悟到自己虽然一心想激励查克，但不知不觉犯了错。

        老实说，菲尔的激励确实点燃了查克的工作热情，让他更加努力地工作，但查克需要的是实际的帮助，就像一个溺水的人需要人把他从水中拉起来，有人却在岸边一个劲儿对他大喊“加油”，还不如扔给他一条绳子拉他上岸。虽然激励员工不断去尝试是一件好事，但如果员工不断尝试换来的只有失败，其挫败感就会被放大数倍，这时候的激励不仅起不到效果，反而会产生负面作用。

        激励可以让员工在低迷的状态中树立积极的心态，集中精力工作，但有时候要先了解员工为什么低迷，才能制订出最佳方案，让员工走出低谷，为企业创造更多的利益。对于性格内向、不善言谈的员工来说，盲目的激励并不是有效的办法，反而会引起员工的反感。

        邓某是一家杂志社的文字编辑，写的散文清新优美，写的故事扣人心弦。工作几年来，她一直兢兢业业，表现出色，深得杂志社主编赏识。但主编年事已高，即将退休养老，杂志社里的同事们都认为下一任主编必定非邓某莫属。就在下一任主编的人选即将公布时，出乎意料的是，邓某突然掉链子了，变得情绪低迷、粗心大意起来，她的文章中经常出现错别字，句子前言不搭后语。除此之外，她还经常发呆，主编发现后很不满，觉得邓某认定自己当定了主编就变得懒散起来，于是找到她，告诉她主编的位子尚未确定，希望她能摆正态度，继续认真工作。邓某认真地听取了主编的意见，坦承了自己的错误，表示自己最近状态确实不好，但会很快回到正轨。主编听了稍稍心安，当天公布了自己离职以后由邓某担任下一任主编的消息。

        然而，在接下来的时间里，邓某的状态并没有什么改变，犯错和发呆的状况依然在继续。主编对邓某的状态很不满意，于是再次宣布下一任主编候选人尚未确定，邓某需要继续考察。其实，主编心里还是最看好邓某的潜力，但邓某的态度让他很失望，让他觉得这个年轻人太不成熟，需要再敲打敲打。没想到，第二天主编就收到了邓某的辞职信，邓某再次对主编表示自己最近的工作状态不佳，自己也不知道这种状态会持续多久，需要时间冷静冷静。主编一再挽留，邓某最终还是走了。后来主编才得知，邓某之所以整天魂不守舍，是因为失恋，此时主编懊悔不已，如果能对邓某更宽容一点，多给她一点时间，充分了解了实际情况后再做出决定，邓某可能就不会这么快离开，杂志社就不会失去一个优秀的领导人选。

        这件事说明，身为领导，如果在员工陷入困境时不是给予员工实质性的帮助，而是责怪、打击员工，只会起到负面作用。

        实质性的帮助分为多种，一次深入内心的促膝长谈、一次针对性的鼓励、一次解决燃眉之急的奖励，都会成为令员工难忘的激励。雪中送炭远胜于锦上添花，员工身处困难和低谷时，最需要的就是实质性的帮助，这个时候如果能给予员工帮助，远比一切激励有效。

        但激励也不能盲目，如果不了解情况就盲目送上激励，很容易让雪中送炭变成落井下石，对员工造成更深的伤害。磨刀不误砍柴工，如果管理人员能在员工处于低谷时先了解员工低迷的前因后果，能有针对性地给予实质性的帮助，会让员工对企业更有归属感。


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